<?xml version="1.0" encoding="UTF-8"?>
<rss version="2.0">
<channel><generator>iloblog 1.0</generator><title>Slow Change Feed</title><link>http://blog.slowchangemgt.nl/</link><description>De blog geeft ruimte om informatie te delen en van gedachten te wisselen over Slow Change</description><item><title>Imago en verbinding: onlosmakelijk verbonden </title><link>http://iloapp.slowchangemgt.nl/blog/blog?Home&amp;post=12</link><description><![CDATA[   Blog van Wiarda Panman (20-09-2010)  
  Verschillende beroepssectoren hebben last van imagoproblemen . Niet alleen de zorg, de kinderopvang en het onderwijs, maar bijvoorbeeld ook de facilitaire sector heeft hier last van. En door het slechte imago trekken opleiders in deze sectoren te weinig studenten of leerlingen aan. Beroepskrachten die straks, als de vergrijzing echt gaat toeslaan, hard nodig zijn. Het is jammer dat er vooral gepraat wordt over deze problemen en dat er weinig daadkracht is om dit tij te keren. Hoe ontstaat een verslechterd imago en hoe kunnen we zorgen dat organisaties het imago een impuls geven? 
  Naar mijn mening is er een directe relatie tussen imago, beroepstrots en werkzin . Slecht imago komt voort uit weinig beroepstrots en dat heeft ook slechte werkzin tot gevolg. In een samenvatting van een expertmeeting o.l.v. CAOP, schreef Niessen (2007) o.a. dat beroepseer geworteld ligt in zelfrespect en trots doordat een professionals hun persoon verbinden aan hun vak. “Zo kan iemand hoge eisen aan zijn eigen doen en laten stellen om in de ogen van anderen iets voor te stellen.” Hij stelt dus dat als iemand niet trots kan zijn op het vak dat hij/zij uitoefent, tevens deze persoon tot in zij diepste geraakt wordt, namelijk verlies aan zelfrespect. Geen wonder dus dat de werkzin op den duur nihil is en dat professionaliteit en de werksfeer steeds verder weg zakken. Zo ver zelfs dat, zoals vorige week bleek bij Nieuwsuur, goed opgeleide professionals fouten maken die onverenigbaar zijn met hun vak. In dit programma werd gesproken over verzorgenden die insuline-injecties gaven zonder kleding te verwijderen: er werd door de kleding heen geprikt! De betrokken teammanager was bekend met slechte werktechnieken en slechte werksfeer, maar kon niet adequaat handelen en dit oplossen. Ontslag voor alle betrokkenen was onvermijdelijk. De zorginstelling, het imago en bovenal haar bewoners bleven echter beschadigd achter. 
  Hoe kunt u als leidinggevende en manager voorkomen dat medewerkers hun beroepstrots verliezen , hoe kunt u ze uit een neerwaartse spiraal halen? Over dit antwoord heb ik vaak met klanten gesproken. Het is de kern van het Rijnlands gedachtegoed en Slow Management. Ook Aardema (Stille waarden, een reflectie op overnormering in publiek management, 2005) spreekt over de oplossing: verbinden met medewerkers.” Een meer mensgerichte stijl van management, waarin de nadruk ligt op het stimuleren van medewerkers, op zelfsturing en samenwerking. Managen op vertrouwen en betrokkenheid en minder op controle en toezicht” . 
  Hoe zet u die mensgerichte stijl van managen in gang?  Met andere woorden hoe kunt u het zelfrespect van u en uw mensen een positieve wending geven ? Hoe zorgt u dat mensen zichzelf weer gaan verbinden met hun vak? Mijn antwoorden: Start met te focussen op de talenten die iemand heeft, help uzelf en medewerker(s) zijn (hun)(uw) talenten ontdekken. Dat kunt u doen door oprechte interesse te tonen, in gesprek te gaan en vooral te luisteren en door te vragen. Hoe iemand nu is en werkt, vindt zijn oorsprong in eerdere perioden: hoe was iemand als kind, wat zijn de keuzen geweest, waar kom je als professional vandaan? Heeft u niet de mogelijkheden of vindt u het moeilijk vind uw mensen of uw team hierin te begeleiden? Vraag een professional of die u hierbij kan helpen. Het tweede dat u kunt doen om interesse te tonen is op de werkvloer aanwezig te zijn en mee te werken. Kijk hoe mensen (samen)werken, kijk hoe protocollen werken, werk mee en stel vragen. Mensen vertellen zo graag over hun werk! Ze weten zoveel! Wees onbevooroordeeld en luister! Werken medewerkers en protocollen zoals u zich voorstelde? Breng het primaire (zorg)proces in kaart. Een derde dat u kunt doen is samen met enkele medewerkers, waarvan u weet dat ze de interesse en de capaciteiten (lees: talenten) hebben, processen of werkmethoden analyseren: wat gaat goed en kunnen we behouden, wat kan beter en moeten we veranderen. Maak ze verantwoordelijk voor (deel)taken en (deel)processen door hen voor te stellen na te denken over verbeteringen en deze uit te werken. Bespreek de uitkomsten samen, daarna in het team en kijk samen met uw team wat hiervan kan doorgevoerd kan worden of wat hogerop in de organisatie aangedragen kan worden. Via de ontwikkelaanpak kunt u stapsgewijs en proefondervindelijk draagvlak creëren en kunt u verbeteren waar nodig. Vind u het moeilijk om als een helikopter boven processen te hangen? Neem een professional in de arm die u kan helpen met het in kaart brengen en het analyseren. Een frisse blik kan wonderen doen, zowel voor u als voor uw team. 
  Als medewerkers merken dat ze invloed hebben, m.a.w. zelfsturing  en dat ze hun talenten kunnen gebruiken, zullen ze zich weer meer gewaardeerd gaan voelen. Waardering heeft een grote invloed op zelfrespect en op zelfontwikkeling. Ze zullen langzaam weer voeling krijgen met hun vak, zichzelf uiteindelijk gaan verbinden, waardoor zij met gepaste trots over hun werk zullen praten! Positieve verhalen zullen ongetwijfeld leiden tot een verbeterd imago van de organisatie of het bedrijf. Betere reclame om daar te gaan werken bestaat er niet! En wat dacht u van de aantrekkingskracht op potentiele nieuwe clienten of klanten? 
  U kunt dus zelf al verschillende stappen zetten zodat u het tij kunt keren.  Medewerkers die zich professional voelen en zich verbonden voelen, zijn gelukkiger en dat heeft zowel voor de organisatie, als de klanten/cliënten als in het privéleven van de medewerker alleen maar positieve effecten! 
 Meer lezen?  Maslow, 1943 ;  Aardeman 2005 ;  Niessen 2007  ;  Helft van de medewerkers heeft nooit contact met de hoogste in rang 2010  
 ]]></description><pubDate>Thu, 11 Nov 2010 08:59:52 +0100</pubDate><category>Over veranderen</category></item><item><title>Slowchange voorbeeld</title><link>http://iloapp.slowchangemgt.nl/blog/blog?Home&amp;post=11</link><description><![CDATA[  Recent is er een boek verschenen met een uitgebreide beschrijving van een zeer succesvolle verandering ( http://www.eburon.nl/handboek_itil_implementeren ). Het betreft de ITIL implementatie tijdens de operationele integratie na de fusie van Getronics en PinkRoccade, twee IT-giganten. Uiteindelijk is deze transitie de sleutel geweest in de samensmelting van twee culturen en de uiteenlopende werkwijzen. 
 In het boek wordt dit traject compleet besproken, met een frisse presentatie. Gelukkig met valkuilen en missers, maar vooral ook met de punten van succes. Vanuit diverse rollen en functies worden de acties en effecten belicht, waardoor er voor een breed publiek aanknopingspunten zijn. 
 De auteurs melden expliciet dat dit om één case gaat en pretenderen niet dat ze een wetenschappelijk getoetst model te hebben. Eerder dient het boek als inzicht in de diepgang en complexiteit van een verandering in (grote) organisaties. Hoe krijg je alle mensen die met deze verandering te maken krijgen, betrokken? 
 Er wordt veel aandacht besteed aan de onmogelijkheid van een Prince2-aanpak in dergelijke trajecten. De toegepaste methodiek heet I-CUBED en wordt tot in detail besproken, inclusief de concrete punten die in een project uitgewerkt moeten worden. Verder wordt theorie uit de veranderkunde aangehaald (o.a. John P. Kotter), met een heldere link naar de praktijk (I-CUBED). 
 Omdat er gebruik is gemaakt van gastauteurs uit de hele organisatie, is het beschreven beeld herkenbaar voor vrijwel alle 2000 medewerkers binnen de organisatie. Hoewel dit volgens mij een prachtig praktijkvoorbeeld is van  slowchange management , zal niemand in de organisatie het als “slow” betitelen. Integendeel: de energie en aandacht voor deze transitie was groter dan bij andere projecten samen! 
 Mijns inziens zijn er meer mensen die hun werk zo zorgvuldig verrichten (we hebben tijdens de ronde tafel sessies al eens kennisgemaakt!). Het verschil is dat er nu expliciet beschreven is hoe diep een verandering “onder water” ingrijpt en wat daarbij allemaal komt kijken. Zodoende kan dit boek dienen als sleutel om implementaties en veranderingen goed te onderbouwen richting opdrachtgevers. 
 Ik ben heel benieuwd naar jullie reacties! Groeten, Maarten 
 ]]></description><pubDate>Sun, 11 Oct 2009 11:16:08 +0200</pubDate><category>Over veranderen</category></item><item><title>OER</title><link>http://iloapp.slowchangemgt.nl/blog/blog?Home&amp;post=10</link><description><![CDATA[  Tijdens de afgelopen ronde tafel in Utrecht hebben we, om de discussie te vormen, een overzicht besproken van belangrijke randvoorwaarden die een project kunnen maken of breken. 
 Deze inzichten, en het belang ervan, is vele project- en interim managers duidelijk. Een deel van de instinkers wordt beschreven in deze trilogie: 
 DEEL 1:  http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2882550/2379250/de-start-van-een-project.html  
 DEEL 2:  http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2892844/2379250/het-projectteam-lelozapa.html  
 DEEL 3:  http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2900729/2379250/bakkeleiende-techneuten.html  
 Misschien moeten we deze Arjan eens uitnodigen aan de volgende ronde tafel? 
 Ongetwijfeld zijn er nog (veel) meer ervaringsdeskundigen (lees: door schade-en-schande wijs geworden experts) die hun inzichten wereldkundig maken. Ik hang zelf het OER-standpunt aan: Oorspronkelijke Emotionele Reactie. Mensen (en andere diersoorten) neigen gemakkelijk naar weerstand als er veranderingen dreigen op te duiken waar zij zelf geen grip op hebben. 
 Met veel moeite is het mogelijk om deze OE Reactie voor te zijn. De meeste trucks zijn echter vooral bedoeld om deze "weerstand" te oerkomen als die de kop opsteekt. Reactief derhalve. 
 Ik denk dat het veel mooier is als er geen OER optreedt ("weerstand" genoemd dus) omdat je voldoende voorzorg in acht hebt genomen om mensen mee te nemen en naar de nieuwe situatie toe te groeien, ipv ze daarmee te confronteren. Proactief, ook wel preventief genoemd. 
 OER is dus een soort proef waaruit blijkt of je project succesvol aansluit. Veel weerstand kan een gevolg zijn van een noodzakelijke keuze om snel te handelen 
 ]]></description><pubDate>Tue, 17 Mar 2009 13:54:20 +0100</pubDate><category>Over veranderen</category></item><item><title>Succes heeft vele vaders, teleurstelling is een wees.</title><link>http://iloapp.slowchangemgt.nl/blog/blog?Home&amp;post=9</link><description><![CDATA[  Op ieder ogenblik van de dag ontstaan er in de wereld talloze prachtige ideeën; bij elkaar goed voor wereldvrede, maar individueel vooral bedoeld voor het oplossen van (bedrijfs) problemen op kleinere schaal. 
 Maar, hoeveel komt er dan van de mooi(st)e plannen terecht? De meeste project initiatie documenten spreken over "scope" en hebben een tabel van randvoorwaarden en belanghebbenden. Vooral de laatste twee verwijzen naar de bestaande bedrijfsomgeving als kritische succesfactor.  Al-met-al een vrijkaart om niet garant te staan voor je projectsucces, maar weg te duiken achter de op voorhand reeds voorziene problemen. 
 Is dit dan zo specifiek voor het (commerciële) bedrijfsleven? Volgens mij niet. Op lagere scholen bestaat er zoiets als een "rugzakje" voor kinderen die erkend moeilijkheden hebben met leren. Niets aan de hand,  deal with it!  Ook nee. Als je dit certificaat op je kind(eren) kunt (laten) plakken heb je als ouder ineens een vluchtmogelijkheid om niet langer verantwoordelijk te zijn voor het succes van je kind, maar de leraar voor de klas cq de school van jouw keuze ermee op te zadelen. 
 Volgens mij snap ik dit. Niemand wil de verantwoordelijkheid voor een probleem, niemand zit te wachten op extra werk, waardoor je een hoop andere (leuke) dingen per definitie moet nalaten. 
 Tot zover mijn voorbeeld uit de maatschappij. In bedrijven hebben projectmanagers veelal te maken met grotere structuren en meer betrokkenen, waardoor het probleem/project haast altijd groter is dan initieel bekend.  
 Feitelijk is veranderen niet zoveel meer dan het integreren van een nieuwe werkwijze of methodiek in de bestaande omgeving. Toch raar dat daarvoor eerst nadrukkelijk differentiëren onontbeerlijk is, nl het vaststellen van de afwijking. (Wat ik me nog afvraag is of het rugzakje nou zorgt voor integratie, of juist differentiatie?) 
 Toch moet de oplossing niet zoveel anders zijn. Start met een gedegen onderzoek naar de afwijking (je projectdoelen) en bekijk daarna hoe je deze in de grote stroom binnen het bedrijf kunt laten landen. Onderzoek dus wat er allemaal al bestaat om jou te faciliteren. Betrek daarom zoveel mogelijk mensen in de problematiek en zoek gezamenlijk een oplossing. Communiceren dus!  
 Toegegeven, dit vereist een volslagen andere voorbereiding dan nu veelal gebruikelijk, maar zal zich in de verdere afloop van het project terugbetalen. Het projectverloop zal niet lineair zijn, maar exponentieel. In mijn ervaringen was hiervoor excellent leiderschap nodig - een discussie op zich. Daarom stel ik de vraag: wie durft dit aan?!! 
 ]]></description><pubDate>Tue, 30 Sep 2008 10:39:26 +0200</pubDate><category>Over veranderen</category></item><item><title>Allemaal open deuren</title><link>http://iloapp.slowchangemgt.nl/blog/blog?Home&amp;post=8</link><description><![CDATA[  “Het zijn allemaal open deuren, maar er zijn er zo weinig die er doorheen durven lopen” zei ik afgelopen woensdag nog tegen de CIO van een grote onderneming. Met Slow ChangeMgt brengen we helemaal nix nieuws, maar we willen wel graag bereiken dat iedereen die betrokken is bij projectmatige veranderingen, dat op een  verstandige manier  gaat doen. “Je hebt gelijk, ook bij ons …”  
 … en de voorbeelden kwamen gemakkelijk. Zelfs deze belangrijke speler had niet altijd de mogelijkheden om zaken in juiste banen te leiden. Ik ken hem al jaren en ben er zeker van dat hij voor de juiste weg kiest; misschien nog niet helemaal “Slow”, maar zeker wel een heel eind in die richting. Dit voorbeeld en vele anderen roepen bij mij dan toch de vraag op  of de “hele hoge heren” het wel goed doen . 
 Want vaak blijkt het terecht te komen op het besluit van de directie om het tóch zo te doen. Zijn zij dan  van lotje getikt , of is er iets anders aan de hand? Laten we eens beginnen met de vooronderstelling dat ze niet voor niets op die positie terecht zijn gekomen. Dan zou bijvoorbeeld ‘ slecht geïnformeerd ’, de reden kunnen zijn voor de beroerde besluitvorming. Maar ja, van die positie mag je toch verwachten dat ze zich goed laten informeren, anders zijn ze uiteindelijk toch niet geschikt. Een andere mogelijke factor is ‘tijd’.  Het lijkt erop alsof alle tijd ‘op’ is ; er is geen tijd meer, we zijn uitverkocht, sorry. Alles moet gisteren af en da’s zelfs nog te laat. Beslissingen worden overhaast genomen en liefst per zes (of vul een getal in boven de vijf naar believen) tegelijk. Héél knap, kan een keer nodig zijn, maar als het te vaak gebeurt, is er wat anders aan de hand en het leidt in ieder geval tot suboptimale, super-korte-termijn oplossingen, als we het woord oplossing al mogen hanteren.   
 Mogelijkheid drie - niet voor niets als laatste geponeerd - is het  ontbreken van feedback , waardoor de leercirkel nooit gemaakt wordt. Allereerst over de werkelijke gevolgen van het (deels) mislukte project. Hoewel je dat eigenlijk niet zo mag zeggen (kijk daar begint het!). Alle projecten zijn natuurlijk geslaagd,  want hoe moet je nou openlijk toegeven dat we de afgelopen anderhalf jaar 1,5 miljoen euro hebben verkwist?  En dan zijn er ook nog de grote ego’s die, met hun belangrijke inbreng, niet afgestoft mogen worden; stel je voor dat ze daarna niet meer glimmen. Kortom, de hoge heren krijgen zelden te horen hoe beroerd het er werkelijk voor staat. Pas als het te laat is (3 weken voor de oplevering) komt het signaal. Ja, dan valt er niets meer bij te sturen. Er komt te weinig verhaal over de werkelijke bokken en heel vaak zitten de veroorzakers op dergelijke politieke posities dat ze  onschendbaar  lijken. Hoe vaak hebben jullie al meegemaakt dat de echte verantwoordelijke(n) weer vrolijk bij het volgende project aanschuiven?  
 Mijn simpele idee is dat we (iedereen dus!) niet meer tegen onze BAZEN durven te zeggen  dat ze stomme dingen doen . Aan de ene kant blijven we ouderwets bang voor degenen die in de hark boven ons gepositioneerd zijn, en aan de andere kant hebben we met al ons “gepolder” en onze sociaal positieve correctheid verleerd om de echte waarheid te vertellen. Hard voor de zaak en hart voor de mens, zou een boel goed doen. Je weet wel zachte heelmeesters enzo. 
 Moraal van het verhaal is dat de hoge heren slechts een klein deel van de schuld krijgen. We hebben met z’n allen boter op ons hoofd. Aangezien we in NL goed zijn in mopperen en klagen zou ik zeggen: houdt dat vol en doe het de volgende keer tegen de juiste persoon. En waarschijnlijk  staat z’n deur altijd voor je open …  
 ]]></description><pubDate>Fri, 04 Jul 2008 14:08:41 +0200</pubDate><category>Over veranderen</category></item><item><title>Hoezo “gewoon weerstand” ?!</title><link>http://iloapp.slowchangemgt.nl/blog/blog?Home&amp;post=7</link><description><![CDATA[  “We moeten natuurlijk wel rekening houden met de nodige weerstand”. “Ja, enige vorm van weerstand kun je altijd wel verwachten”. “Weerstand is normaal bij een verandering”. U bent het er misschien wel mee eens, dat weerstand normaal is bij een verandering. Ik vraag u, beste lezer:  HOEZO NORMAAL?!  
   
 Wilt u graag een snellere auto, of zuiniger? Zullen we morgen beginnen om uw badkamer eens een comfortabele face-lift te geven? Wat dacht u van een nog interessantere, of rustigere vakantie? Of een drastische vereenvoudiging van het formulier voor de inkomstenbelasting? Ik zie bij deze voorbeelden zo snel nog geen weerstand ontstaan. En toch zijn het allemaal veranderingen.  Waar is het misgegaan, dat we het normaal zijn gaan vinden dat er weerstand optreedt?  Of mag ik de vergelijking niet maken met deze eenvoudige voorbeelden? Ik zie een verandering in een organisatie ook als een wil om er iets mooiers, beters, doeltreffenders van te maken. Als dat niet het uitgangspunt is, dan zit er iets goed fout, maar over die projecten wil ik het nu niet hebben. Wel over de andere 95% van de projecten, die in het leven geroepen zijn om iets te verbeteren. Voorafgaand aan de vraag waarom we weerstand normaal zijn gaan vinden, moet je je afvragen hoe het mogelijk is dat er überhaupt weerstand ontstaat, als we besluiten om iets te verbeteren? Daar zouden we toch allemaal mee gebaat moeten zijn?! 
   
 Zelfs de familie die 4 maanden in de rommel en het stof moeten kamperen in hun eigen woning omdat firma Biereco de badkamer aan het verbouwen is, vertoont geen weerstand tegen de nieuwe badkamer. Tuurlijk hebben ze er gedurende de bouw wel even genoeg van, maar het uitzicht op de stoomcabine en het nieuwe ligbad, geeft doorzettingsvermogen. Kennelijk zijn we iets kwijtgeraakt in organisatieland: het vermogen om verlangen op te wekken naar het resultaat van de verandering. Zo is er een hele mooie metafoor, die gaat als volgt.  
   
  Als je wilt dat je mensen een schip voor je bouwen, moet je ze geen bouwplannen, gereedschap of hout voorzetten. Je hoeft ze alleen het verlangen naar zee bij te brengen.  
   
  We zijn vergeten hoe we een verhaal moeten vertellen dat inspireert, hoe we onze visie en passie moeten delen en hoe we een ander mee kunnen nemen op onze reis . Als we daar nou eens ons best op doen, dan hoeven we later geen weerstand af te breken. En als je niet oppast krijgt je er zelfs gemotiveerde medewerkers voor terug, die bij willen dragen aan de verandering. In de meeste verandergevallen is weerstand niet gewoon; doe er wat aan! 
   Ben je het eens met dit verhaal en wil je ons helpen met het uitdragen van een betere veranderaanpak? Sluit je dan aan bij  www.SlowChangeMgt.nl   een platform voor professionals in projectmatige veranderingen.  
 ]]></description><pubDate>Mon, 30 Jun 2008 11:03:14 +0200</pubDate><category>Over veranderen</category></item><item><title>Smaakvervlakking!</title><link>http://iloapp.slowchangemgt.nl/blog/blog?Home&amp;post=6</link><description><![CDATA[  ’t Valt me telkens weer op dat de meeste bestuurders en managers heel goed weten hoe ze een organisatie en hun medewerkers op een goede manier kunnen leiden. We praten over verbinding en passie en over het samen dragen van verantwoordelijkheid, over het belang van echte dialoog en over identiteit en visie. Zo’n gesprek smaakt naar meer en doet het verlangen groeien om eens te kijken hoe zoiets in de praktijk gerealiseerd wordt. 
   
  De zoete waarheid smaakt echter een stuk bitterder.  Op een of andere manier komt het allemaal niet tot ontplooiing. Als het ware gevangen in het systeem van de organisatie, durft  of kan de manager zich niet meer profileren zoals in het gesprek. Is de druk zo groot dat niemand er tegenop kan, of hebben we managers zonder lef? Er wordt gemanaged zoals er al eeuwen wordt gemanaged: van boven af. Oké dan, niet helemaal hetzelfde, want tegenwoordig gaat het met veel overleg en vergadering. En dat lijkt misschien op democratie, maar het komt vaak neer op een vorm van democratische dictatuur. Al het geklets is slechts sociaal gewenst uiterlijk vertoon, er wordt maar zelden geluisterd, laat staan geacteerd, naar de ideeën van de medewerkers. Waarom kunnen we al die kennis over hoe-het-beter-kan niet gewoon toepassen?! Het  dilemma van het maaiveld  is kennelijk te groot. Je weet wel, vooral niet je nek uitsteken …   
   
 Managers die niet authentiek (*1)  durven zijn, of organisaties die de gelegenheid daartoe niet bieden, dragen bij aan een nationale smaakvervlakking op managementniveau. Negentig procent van de managers doet het ouderwets top-down. Er zijn er maar heel weinig die het op hun eigen wijze durven doen. Diegenen die wel het lef hebben en de vrijheid bevechten, krijgen na anderhalf jaar alsnog de genadeklap: ze zijn vaak zo succesvol dat het te bedreigend wordt voor hun omgeving.  
   
 We zijn de laatste jaren al zo ver dat we leren, lezen, trainen en praten over betere manieren van samen werken en leiding geven. We weten dat een stel goed gehumeurde en prettig in hun vel zittende medewerkers méér effectiviteit oplevert, dan alle kwaliteitsstempels van ISO bij elkaar. Waarom doen we het dan niet ?!?! Net zoals in de file - ik tel tot drie en dan gaan we allemaal 100 rijden - kan je het niet alleen en opeens anders doen. Maar als we nou iedere dag een beetje méér open staan voor die ideeën die we eigenlijk al omarmd hebben…  En als iets misschien niet in één keer lukt, geef de desbetreffende manager dan wat support aan de MT-tafel, in plaats van het zwaard te scherpen. Het is leuk als er meer hoofden boven het maaiveld uitkomen: meer  smaakvariatie , meer diversiteit, meer authenticiteit en hoogstwaarschijnlijk meer effect.  Morgen beginnen … ?  
   
 Er is behoorlijk wat beweging gaande rond dit thema. Zo is er meer te vinden bij: Slow Management, Vovelio (in oprichting), Gewoon Leidinggeven, Great Place to Live, Verbindend Leiderschap en natuurlijk Slow ChangeMgt.  
   
  (*1  het bij jezelf durven zoeken, doen zoals jij denkt dat het goed is)  
 ]]></description><pubDate>Tue, 17 Jun 2008 12:17:22 +0200</pubDate><category>Over veranderen</category></item><item><title>Slow ChangeMgt maidentrip </title><link>http://iloapp.slowchangemgt.nl/blog/blog?Home&amp;post=5</link><description><![CDATA[  Gisteren was the proof of the pudding, mijn maiden-trip, de te-water-lating van Slow ChangeMgt. En in plaats van een aantal welwillende toeschouwers, bestond mijn publiek uit een twintigtal zeer ervaren collega’s die mij weliswaar zeer welgezind zijn, maar die mij ook hun kritiek niet zouden sparen. Om de duimschroeven nog een tandje strakker te zetten, hadden we al een uur of 3 gediscussieerd en geluisterd én begon er hier en daar een maag vervaarlijk te protesteren. De pré-diner-dip had zich aangediend. 
   
 … ehm, iemand nog geïnteresseerd in  Slow ChangeMgt  ?  
   
 Ik heb wel eens enthousiastere reacties meegemaakt, maar zoals gezegd, ik kon nog op wat goodwill rekenen, dus vooruit dan maar. Nee, nou doe ik mijn publiek te kort, maar je kent dat gevoel wel van enerzijds “ja, leuk” en anderzijds “genoeg is genoeg”.  
 Desalniettemin heb ik vol vertrouwen ingezet en het ontstaan van Slow ChangeMgt toegelicht. Ook hetgeen ik ermee wil bereiken en hoe collega’s daarbij kunnen helpen en er hún voordeel mee doen. Zij hebben er immers ook dagelijks last van. Als de olievlek eenmaal op gang komt, steeds grotere cirkels trekt en de stroefheid van het vastgeroeste veranderproces weet te impregneren, dan valt er, misschien over een jaar, een kleine maar vastberaden beweging te bespeuren, van opdrachtgevers en professionals die weten dat effectieve verandering echt haalbaar is. En het is niet eens zo moeilijk! Ik heb een droom: Slow Change. Ben ik naïef? Misschien wel, gelukkig wel. In ieder geval heb ik een doel. En sinds gisteren met mij nog een aantal méér. Ik verkeer in goed gezelschap. Het schip vaart, de koers is gezet, een succesvolle maidentrip afgerond. We zijn er klaar voor. 
   
 De presentatie is - helaas zonder mijn gesproken commentaar - te vinden rechts onderaan op de thuispagina van  www.SlowChangeMgt.nl   Het originele geluid kom ik er graag aan toevoegen, als je me in goed gezelschap uitnodigt. 
 ]]></description><pubDate>Thu, 12 Jun 2008 21:50:05 +0200</pubDate><category>Mee -Doen -Denken</category></item><item><title>Evaluleren</title><link>http://iloapp.slowchangemgt.nl/blog/blog?Home&amp;post=4</link><description><![CDATA[  Waarschijnlijk zijn er weinigen die het nut van evalueren ontkennen. En toch lijkt het een beetje op ‘ naar de tandarts gaan ’. Je weet dat het goed voor je is, maar je doet het niet voor de lol. En dat is dan alleen nog maar over het gevoel vooraf.  De gemiddelde evaluatie wordt uitgevoerd na afsluiting van het project.  Er worden wat projectmedewerkers en betrokkenen geïnterviewd. “Wat vond je van …”.  De grootste missers komen uiteraard aan bod, maar wat precies de aanleiding was?  De meeste verbeterpunten zijn alweer vergeten en komen niet of nauwelijks aan bod . Het rapport wordt opgeleverd en …. beland onder op de stapel. Er zijn immers weer nieuwe projecten die alle aandacht vragen. Ook al is de hierboven beschreven evaluatie van matige kwaliteit, er zou allicht iets van geleerd kunnen worden, waarmee het volgende project weer beter kan. Als je je eigen processen niet wilt verbeteren en telkens tegen dezelfde lamp wilt lopen,  doe dan gewoon géén evaluatie!  
   
 Stel dat je wél iets wilt bereiken met evaluatie, dan volgt hier een goede aanpak, die zich in de praktijk heeft bewezen: 
   
 §         start al direct in het voortraject met de evaluatie 
 §         alle projectmedewerkers zijn continu verantwoordelijk voor het evaluatierapport 
 §         stimuleer projectmedewerkers om vergissingen, omissies, problemen te melden 
 §         ze noteren iedere onregelmatigheid, inclusief aanleiding en gevolgen (als je geen tijd hebt, maak je een korte notitie, die je later uitwerkt) 
 §         indien mogelijk geeft de melder ook gelijk een suggestie voor verbetering 
 §         maak een hoofdstukindeling die gelijk is aan de projectfases en subfases, zodat goed terug te voeren is waar de verbetering plaats dient te vinden 
 §         creëer een sfeer waarin het niet erg is om over fouten te praten (dus geen afreken-, of deadline-cultuur) 
 §         zet een evaluatiemoment op de agenda van projectoverleg, ochtend- of avondgebed 
 §         maak twee medewerkers verantwoordelijk voor de opvolging van evaluatiepunten 
 §         ieder evaluatiepunt moet z.s.m. verbeterd worden, waarbij veroorzakers en omstanders betrokkenen worden om direct het leereffect te bereiken 
 §         punten die betrekking hebben op zwakke plekken in procedures, methodes, sjablonen, instrumenten, of die te maken hebben met reguliere afdelingen (niet project) moeten direct leiden tot aanpassing/ verbetering van die werkwijze 
 §         verbeteringen en suggesties worden bij het evaluatiepunt genoteerd 
 §         verbeteringen worden z.s.m. met alle betrokkenen doorgenomen 
 §         aangebrachte verbeteringen worden expliciet opnieuw geëvalueerd  (ook als de nieuwe situatie helemaal goed verloopt) 
 §         tijdens projectoverleg wordt feedback gevraagd over (grotere) verbeteringen 
 §         bij afronding van het project wordt nog eens gekeken welke punten er nog open staan en hoe die alsnog opgepakt kunnen worden. Indien nodig, vraag extra resources om die punten af te handelen (hoeft niet per sé op projectbudget!), want ze ergens anders beleggen is uitstel en dat leidt tot … 
 §         extra 
 §         de evaluatie gaat ook uit naar zaken die buiten het project liggen, zoals leverancier, stuurgroep, afdelingen, management, etc. 
 §         betrek test- en kwaliteitsmanagement, audit &amp; control bij de evaluatie; geef ze geen leidende rol in de projectevaluatie, maar maak gebruik van hun kennis en wissel uit 
   
   
 Op deze manier zorg je voor een leereffect op het moment dat het probleem nog ‘zeer doet’. Door de verbetering direct door te voeren, wordt het risico op herhaling (ook voor volgende projecten) verkleind. Als belangrijkste bijproduct zorgt deze werkwijze voor een kleine cultuuromslag: er is tijd en aandacht voor verbetering, ook op individueel niveau. De extra benodigde tijd is verwaarloosbaar, terwijl het effect direct zichtbaar is.  “Evalueren” wordt  “Evaluleren”.   
 ]]></description><pubDate>Tue, 10 Jun 2008 12:16:01 +0200</pubDate><category>Over veranderen</category></item><item><title>Projectleider kan onmogelijk veranderen</title><link>http://iloapp.slowchangemgt.nl/blog/blog?Home&amp;post=3</link><description><![CDATA[  Mijn stelling is dat een projectleider/manager absoluut niet in staat is om een verandering op een goede manier tot een effectief einde te brengen. Zelfs al zou de persoon in kwestie alles weten van cultuur, communicatie, gedrag én is hij/zij in staat om de fysieke verandering goed door te voeren, dan nog is er  het dilemma van de dubieuze opdracht .  

 Laten we eerst eens stilstaan bij de benodigde  soft-skills . De meeste projectleiders zijn PL geworden omdat ze ambitieus, ordelijk en een tikkeltje bazig zijn; goede eigenschappen voor deze functie. Helaas combineert dat nogal matig met empatisch vermogen, mens-georiënteerd en communicatieve eigenschappen. Natuurlijk is dit een wat gepolariseerde weergave, maar in de praktijk komt dit type PL zeer regelmatig voor. 

 En dan die  dubieuze opdracht . Veel te vaak is de opdracht in de vorm van een te doelgerichte oplossing die slechts een deel uitmaakt van de gewenste doelsituatie. Voorbeeld: de organisatie heeft behoefte aan directer contact met haar klanten, waarbij die klanten zelf een aantal basisgegevens kunnen wijzigen en waarmee ze directer hun status kunnen inzien. Opdracht PL: bouw vóór 1 april een interactieve website.  

 Met het nodige vakmanschap en een beetje geluk, is er op 1 april een website die ook nog gekoppeld is met het informatiesysteem. Twee weken eerder hebben ze bedacht dat deze nieuwe mogelijkheden ook nog aan de klanten meegedeeld moesten worden. De afdeling Relatiemanagement heeft het hiermee even extra druk gekregen. Dat er vanaf volgende week bij Klantenservice opeens hele nieuwe vragen binnenkomen, hebben ze nog niet voorzien. En dat er op de twee verwerkende afdelingen straks nieuwe werkstromen en piekmomenten gaan ontstaan (als een paar honderd klanten opeens nieuwsgierig met de website aan de slag gaan) is ook nog niet echt ingedaald. Zo zijn er nog veel meer voorbeelden te noemen.  Je kan je dus afvragen of de opdracht niet anders had gemoeten?  

 Afrondend stel ik dat voor een effectieve, projectmatige verandering, een projectleider alleen niet voldoende is. Ik pleit voor de  extra functie  van veranderbegeleider, die zich meer richt op de organisatie, zowel voor het aanscherpen (lees breder maken) van de opdracht, als voor de gehele implementatie. Zo zijn er nog meer gebieden, waar de veranderbegeleider zich verdienstelijk zou kunnen maken, te vinden op  www.SlowChangeMgt.nl  
 ]]></description><pubDate>Thu, 05 Jun 2008 15:26:58 +0200</pubDate><category>Over veranderen</category></item></channel>
</rss>
